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又到一年算账时2——设计公司薪酬策略

龙套将
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每年到年底,设计院发奖金的时候,都是吵吵闹闹不可开交的时候。上层中层下层各有各的不满,薪酬的争吵、产值的争吵、工作量的争吵、各种协商各种妥协,敌进我退或者敌退我进。

设计院每年一度的发钱撕逼活动难道是不可避免的?其实并不是这样。

去年我们有一篇 又到一年算账时

时间又过去一年,值得再次复盘,算是续集。

建筑圈有三类设计院,分别用不同的薪酬模式运作:

一、市场化机制的薪酬

这一类以广大民营设计院为代表,市场化的国有设计院也属于这一类。其薪酬方式是用『平时低薪水+高额年终奖』,以年终奖为核心来激励员工的工作
比如年薪20万,并不是每个月发你1.8万,而是平时发你3500,年底发你15万。
在行情好的时候,设计院奖金高,可以让员工年底喜笑颜开,毕竟总收入有保障。
这种薪酬模式有澳门威尼斯官网,刺激员工多做工作,毕竟工作量和收入是直接相关,多劳多得嘛!

当然这个模式也不是那么完美,奖金高,对成果的激励未必有效。在经济学上这种现象称做效能降低


如果出一大笔钱,比如说悬赏20万,但要3天做出一个非常有创意的设计,结果会怎么样?你会采取什么打破常规的做法?
你可能会停下一些日常活动,你不再为其他项目操心,你会上网查阅网站,你可能会多喝咖啡提神,熬到深夜甚至通宵在办公室奋战。这就是说你要工作更长时间,但是你做的上述一切真的会提高你的创新能力吗?

『高奖金能刺激工作时间增加,但是未必能提高创造力高奖金模式能促进工作量的完成,但是优秀的有创造力的设计通常做不到。因为一大笔钱很可能使你尽力延长工作时间,但不大可能短期急剧提高你的创造力。实际上,有可能适得其反,因为金钱激励对于头脑创造力所起的作用不是单一和不变的。在面临超强激励时,我们也会相应感受同等的压力,导致无法控制自己的表现能力。我们在多大压力下才能取得最好成绩,直到现在还没有搞清楚。

『高奖金能刺激工作完成,但是会引发内部不良竞争』奖金的分配没办法如实反映工作状况,也没办法同时让相关利益方都满意——没有人认为自己该少拿!这常导致员工之间的撕逼,一个说为什么做了这么多项目产值那么高不如那个项目少的人发的多?另一个说我项目少但全是硬骨头,帮公司拿下重要大单,维护了重要客户,怎么比那个傻画图的发得少?于是在项目上挑肥拣瘦,争夺好项目,远离烂项目甚至搞出办公室斗争也就成为常事。

市场行情好的时候,『平时低薪水+高额年终奖』还没什么大问题,毕竟公司赚了钱,那边闹得凶,就那边补偿下安抚下,总是能过得去,挑肥拣瘦也可以适当的奖金平衡,领导又拉又打,胡萝卜加大棒,还是能把内部对立消解,把企业推动往前走。


但是,在今天行情不好的时候,一切全变了。

员工发现年底奖金缩水,全年总收入下降,立刻就哭丧脸了,辛辛苦苦做一年,就给我这点点钱?然后周边一比较,全都拿着一点点奖金,于是不再互相撕逼,而是一起找公司撕扯。

公司也没法啊,行业不景气,虽然做了很多项目,但是这么多无成本投标成本要分担成本,签合同的项目回款又慢,钱全拿出来发奖金了,还是不够啊!

于是,要么员工离职另觅高就,要么带着一肚子气在工作中消极应对。忽然之间,设计人员都明白了年终奖只是个大饼,能不能吃到,看运气。于是纷纷要求把承诺的年薪变为每个月发的,不能用年终奖大饼忽悠人。

设计院老板也心里苦,设计收费可不是按照设计量来的,往往有很漫长的收费节点,再加上甲方故意拖欠,一般收款收到年底,才能七七八八把钱收回来。所以才有平时低薪水,降低平时运行费用,年底收回了大部分钱,才能有奖金发啊!

但是没钱就没积极性,进而就没效率啊!由于年终奖金未知,这个模式对员工的激励有限,别提创造力,连工作时间内的有效效率都会降低。

于是行情不好的时候,公司往往选择加强考勤纪律,提高惩罚代价,用强制的方式让员工工作,甚至规定加班到什么996(朝9晚9一周6天)或者997(朝9晚9一周7天)之类。这其中的管理学原理也很简单, 对于公司来说,给员工越大的自由度,越有可能达到员工工作产出的上限,反之越严格的管理,越能保证员工产出的下限,也就是说,公司知道薪资不再能刺激员工的工作,上限就那样了,反而控制员工工作的下限更重要,那么直接强化这个工作的下限控制,用考勤方式把工作时间保证到一定长度,可以确保一个安全的工作产出下限。可以直接预料到这个方式肯定引起员工的更大不满。2016年,市场变暖,但是抱怨加班辛苦的设计人员是越来越多,年底的猝死的设计师新闻报道,更是加深了这种对考勤加班制度的怨恨。

『平时低薪水+高额年终奖』作为一种行业爆发期的薪酬方式,在行业下滑的当下,其优点渐渐丧失,其弊端越来越彰显。设计人员都对年终奖不满意,都不希望面对未知的风险,薪酬制度对员工激励起到反效果。


二、计划体制的薪酬

这一类代表是纯种国有院,尤其是轨道设计这类完全不市场化的设计机构。
计划体制薪酬对员工实行单纯薪金制。其特点是:雇员的当前薪资水平并不明确与其绩效挂钩。

因为国有院项目来源往往是政府或者利益部门,收益稳定,对市场变化不敏感,再加上体制的约束,通常就不发年终奖,或者意思一下,把奖金分摊到平时每个月工资里。由于奖金是预支式,基本就是按照上一年 或者前几年的平均值,或者同等级情况给预支奖金,同层级相互间的差异并不大。而级别的差距,并不是由绩效而来,更多是资历关系等。
显而易见的这样的薪酬方式不能体现成绩的差异,比起上一种方式,更难刺激员工的工作积极性,因为做和不做的差异不大,所有人都自觉的选择不做事,能躲就躲,下班就赶紧走。
即使有员工积极投入工作,但缺乏激励的老雇员却会倾向于懈怠,久而久之,懈怠成为这个体制的。于是失掉了业绩与薪酬挂钩的基本激励。国企的低效率,也就是这么慢慢劣币驱逐良币而来。


三、外企体制的薪酬

外企大都采用以时薪为基准的年薪制,年终奖概念淡化,年底双薪三薪而已。每个设计人员会评定等级,确定等级就确定了其薪酬。年薪制也不是就一成不变,每隔一段时间要重新评定薪酬等级,一般半年重新评定一次。外企在国外采用按照人员“时薪x工时”为基础的设计报价模式,用这种薪酬非常容易进行项目报价并控制设计风险。而年薪制也给员工稳定前进的动力,员工不用担心自己花费的时间被轻易抹掉不付成本。

国内设计企业基本不采用这种薪酬模式,有多方面原因:
1、这种模式需要社会相互信任基础,员工不会懈怠,老板不会耍赖。但是国内员工和老板现在更像对手;
2、目前国内设计收费的节点太慢,设计院一般只有审批等重要环节通过才收费,按照年薪发现金流吃紧。
3、根本原因还是设计收费是按照平方米报价,无法与真实工作场景对应起来。无法用时间一个维度评判员工贡献。国内更愿意用产值这个对应平方米的概念去衡量工作贡献,虽然产值其实根本没法去衡量。

别傻了,还在纠结合同单价?

理想的薪酬方式是什么?

今天的设计院负责人,为了能让员工积极干活,发挥自己的创造力,你会怎么正确发放报酬?你所能想到的最好办法是给他涨工资?或者发一笔高额的年终奖?

解答这个问题之前,我们先来看看2016年的诺贝尔经济学奖:哈佛大学教授Oliver Hart和麻省工学院教授Bengt Holmstrom因为“契约理论”而得奖。这一理论为薪酬设计提供理论方法。


现代经济就是由无数的契约构成的,雇主与员工就是一种契约。人类相互合作的最大障碍,就是大家利益不同。在现代社会,即使利益冲突不能通过契约完全解决,也可以减缓许多。签订一个完美的契约,是保证合同双方达成互利目的的基本条件。

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契约理论在薪酬制度上的核心结论是:一份理想的合同应该将薪水和所有可能间接提供雇员行为信息的结果联系起来。

设计院薪酬制度难在设计工作本身难以衡量,设计工作由两个部分组成:第一个部分是工作的公开部分,众人可见可以觉察的,比如每天花了多少时间工作,画了多少图,这样易于度量的。第二个部分是工作的黑箱部分,就像被一个黑箱子包住,没有人准确知道设计师脑子的创意如何衡量,他是100%努力,还是50%努力,还是10%努力但是装成100%努力在做?而设计工作的黑箱部分,往往是设计最重要的核心内容。

第一个部分公开环境很好设计薪水,这一部分评价度量是时间。按照时间发薪酬可以理解为月薪
第二个部分是黑箱部分,这一部分评价度量是结果。按照结果度量工作的黑箱部分,以结果来发剩余薪酬,就是奖金

肯定有人会说,这个和第一种『平时低薪水+高额年终奖』不是一样了嘛?其实不一样,区别就在于,这个方式是『单项目核算薪酬:月薪+奖金』制度,单项目核算薪酬方式是既保持业绩与薪酬挂钩制度的激励成分,又去掉了它的某些导致影响生产率的压力,从而避免矛盾累积到年终一起爆发积重难返。

『单项目核算薪酬:月薪+奖金』优点:

1、保留了『平时低薪水+高额年终奖』模式的强激励。

2、真实反映市场,降低收入的不可知性,从而调整员工在项目上的心态:行情好,每次奖金就是不断的奖赏,鼓励前进;行情不好,每个员工可以真真切切感受到项目的各种困难,明白自己与企业在同一条船上,同舟共济突破困境。

3、单项目核算薪酬对于工作的黑箱部分奖金是即时发放的,从一开始就起到正向激励,在时间上有宽裕,激励设计师去发挥自己创造力上限。

4、单项目核算,企业领导可以清晰、实时的知道每个项目的成本和盈利状况,合理的调整项目之间薪酬分配,使得挑肥拣瘦挑项目变得没有意义。

5、单项目核算薪酬,不需要强制考勤方式维持员工工作产出下限,员工管理可以宽松,从而容易达到工作产出上限,结果导向能保证最终工作状况的高效,因为准确的动态量化能随时抓出并鞭策落后份子。

6、单项目核算,能让企业对各种类型项目的成本盈利有预先判断,哪种项目优质,哪种项目容易亏本,项目成本底线是多少,从而对外合同报价心中有数,签订合同更加合理。能在承接项目之前,做好项目的预算管理,确保执行的顺利和过程可控。

单项目核算,需要把各项固定成本、变动成本都分解到单个项目上,从而可以得出单个项目的成本和收益,扣除公开环境的薪酬,进而可以得出黑箱部分成果的薪酬。最要命的是,这个单项目核算的量化数值,是实时的。这对企业的管理提出了更高的要求。

设计企业要实现单项目核算,需要把人力成本、固定成本、可变成本等分别准确的记录,并动态跟踪,实时掌握经营变化,主动去管控企业的人力流、项目流、钱流,而不是被动的在年底最后一算账才知道~~原来今年做亏了!

实现单项目核算,这是time-cost工时日志正在解决的问题。目前Time-cost已经解决了最难的部分——单项目核算人力成本,下一步就是添加报销成本和公司的固定成本,从而做到单项目全成本核算,敬请期待!