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心里真的有”数”?——智力密集型企业风险管控

厉害了
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在我印象中,”风险管控”这个词似乎很少出现在设计公司拥有者或是管理者口中。
我们可以理解为,过去的十多年,由于房地产繁荣,这个链条上的设计公司日子相对好过,风险很少降临,或者说局部的风险也比较容易被全面的繁荣所覆盖。
这两年,”新常态”下,大家都能感受到风险的来临,但似乎又束手无策。我们还是习惯用过去十几年的思维方式, “ 项目的事情,我心里有数.”



真的有数吗?

这事儿可以从设计公司创建过程说起。
设计公司老板的前身几乎全都是设计师,最常见的场景是这样的:一个设计公司的资深设计师发现有项目是冲着自己来的,而不是自己服务的设计公司。 “有了项目,就可以自己出来干了。”于是设计师带走几个老部下,成立了自己的设计公司。

有了老板就有了脑袋
注册了公司就拥有了身躯

这设计公司就好比一个人,有了老板就有了脑袋,注册了公司就拥有了身体,市场和产品(设计工作)是两条腿,这就能够往前走了。老板去接项目,兄弟们做项目,公司有了现金流就能生存下去。

有了双腿就能够迈步向前

其实这个公司是不完整的,市场环境好的时候,能够比较顺利地运转下去,遇到市场下行的情况,没有双手不宜平衡,便容易跌倒。

缺失的双手是财务和管理。
财务容易理解,其实普遍设计公司还是有财务的,但一般都是很弱的财务人员而不是一个健全的部门。这样的财务只能做到事后总结,而且一年还只有一次,项目或是公司出现了问题,可能要到年底才能让老板意识到,早已错失最佳行动机会。
这里的管理不是对图纸的 “三审两校”之类的管理,而是对项目运营数据的管理与监控,合同报价究竟多少合适?什么时候应该通过终止合同止损?

市场下行,才是优秀公司涌现的时机。过去十几年的 “黄金年代”,没有手臂或是只有一条手臂的公司一样的可以运行下去。而 “新常态”的到来,恐怕是只有四肢健全的设计公司才能对抗风险,发展壮大。

这才算是一个健全的设计公司

四肢不全的设计公司大致是这样运作的:

作为项目经理,为设计项目报价的时候是这样的, “上次类似的项目,我们签了300万,现在行情不太好,就报250万吧!” 这个项目究竟赚不赚钱,其实我们心里是没底的。当然这里还是有 “绝招” ,稍后会提及。

签订了合同,当我们在执行合同的时候,我们一般只会 “不惜一切代价,把设计做好。” 如果公司有10个项目在运转,都需要 “不惜一切代价”,我们真的能够承受一切代价吗?

当我们 “不惜一切代价”完成了项目,在给员进行奖金分配的时候,都会说 “我们按照工作量分配。”, 可计算工作量的依据是什么呢? 其实我们都明白,最后还不就是领导拍脑袋给定下来的…… 每年春节后,都会有设计师感觉 “没有受到公平对待”而负气出走,这里面很可能就有公司最希望留下的骨干哟。

公司赚不到钱,这是设计公司的运营风险,而员工感觉 “不公平”,这是设计公司的内部风险。


“风险管控”这个概念来源于金融行业。 这块 “他山之石”也许可以用来检视一下我们设计行业日益增长的风险。

我们都知道项目运营的计算逻辑,  
项目利润=项目回款-项目成本
项目成本=报销成本+固定成本+人力成本

报销成本就是直接因为项目发生的图纸打印,模型制作,效果图制作等费用,这个都有明确的账单与数字,计算与都不算太复杂。

固定成本就是设计公司不明确为某一个项目的开支,例如房租水电,管理团队费用等等。这个也能够算出具体的数字,就算是没办法精确拆分到每一个项目,一个公司的总数总是容易确定的。

这里面最说不清楚的就是人力成本,对大多数设计公司来讲,设计师的人力成本不是刚性的——因为设计师的奖金都是先做项目再做结算,这里可用的方法非常之多。这就是前面我们提到的成本控制 “绝招”,但这一招使下去,很可能引发设计师不满或是离职的风险。

如果我们把项目运营的风险——也就是对公司而言项目是否赚钱——看成是外部风险,而设计师对收入的满意度就可以视为设计公司的内部风险。

我们马上就会发现,这一对风险是此消彼长的关系。把项目运营做好,很大程度上就是在这两种风险之间找到最佳平衡点,而且是随着项目推进的动态平衡。

只是凭感觉,凭印象,拍脑袋,这个平衡非常难把握。

让设计公司的拥有者或是管理者真正做到心中有 “数”,正是我们开发Time-cost的终极目的。

Time-cost有以下三个核心逻辑:

  1. 人力成本是设计公司的核心成本。

  2. 设计师付出的成本就是时间。这就是为什么这款应用被命名为 Time-cost,我们会将设计师付出的时间换算成货币单位。

  3. 同一个设计师在同一家公司中,做任何公司安排的工作,其单位时间的成本是一致的。让设计总监去扫厕所,成本也是250元/小时。管理得当的公司应该让25元/小时的员工去扫厕所,而不是设计总监。

所以在Time-cost中,我们会让公司领导为每个员工设置小时成本。如果管理者对小时成本不熟悉,那么我们已经将这个数字转换为了 “预期年薪”,预期年薪同小时成本之间的换算系数是2000小时(国家法定工作日一年约250天,每天8小时)。如果不清楚员工的小时成本,那就将他去年的收入放到 “预期年薪”一栏,我们自动计算出他的小时成本。


有了这个起始数值,我们就能开启真正有 “数”的项目风险管理了。

每个项目都有计划完成时间和人力成本预算,Time-cost会随时观察整个项目成本的燃烧速度,绘制出项目资源燃尽图,告诉管理者目前预算燃尽的时间,同时给出调整预算或是计划完成时间的建议,以让项目健康指针保持在合适的位置。

这是一个项目目前的状态,项目运行状态不佳

如果我们点击时间设置按钮,就会得到调整项目完成时间的建议

将项目计划完成时间设置到Time-cost建议的日期,项目状态指针就回到了健康位置


如果由于某些原因,项目只能运行到原计划的时间才能完成,那么我们也可以选择调整成本预算

将项目预算设定为Time-cost建议的数值

项目状态指针也回到了健康位置

如果在创建项目的时候,对于应该给出多少人力成本预算没有把握,我们提供了专门的项目计算器,为管理者提供帮助。当然,输入预算后,管理者可以随时根据项目推进情况进行调整。

输入项目参与人员信息与计划完成时间

Time-cost立即给出相应的人力成本预算,
同时给出项目资源燃尽图

对于公司的每个员工,面对自己的专属界面,可以随时输入自己的收入预期,我们会根据公司对队员的时薪设定和队员过去的工作填报,给出两种反馈。一种是给管理者的,针对这个队员给出工作量调配的建议;另一种反馈是给队员自己的,告诉队员要获取自己理想的收入预期,需要以一种什么样的状态来继续工作。队员当然也可以根据我们建议的工作状态来调整自己的收入预期。


当然我们也有团队概览页面,让管理者一眼就能够了解到整个团队的状况

概览页面让管理者真正做到心里有“数”