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揭秘设计院年终产值计算大法

厉害了
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“我敬重说真话的人,不管说真话有多难”

——迈克尔·柯里昂

2018已来,春节未至。这是设计公司一年中最动荡最慌乱的时节——因为要做年终结算。
算产值,这三个字想想都惊心动魄……
不要以为这样的慌乱与恐惧只属于设计公司员工,其实,老板和高管们也一样。
这三种角色我都一一尝试过,当然知道,这里面不管是哪个角色,在每年这个季节,都是慌张与忐忑的。
给个最具体的例子吧,上周末我们研究生同学聚会,有位还继续坚守在设计行业的老兄,在三个小时的聚会中,进进出出,大约打了一个半小时的电话!何也?公司分产值,各种矛盾在此时集中爆发,所有人都急着找老大协调利益。
长期关注我们的小伙伴们都知道,我们去年成立了一家设计公司。在这个所有设计人都很慌张的季节,我们的设计公司却平静如常,就连年会聚餐,都是佛系的——一家幽暗安静的日系餐厅,大家安安静静的聊天,畅想未来。为何从上到下如此从容?


我想我们已经找到了破题的方法。而这样的方法,也凝聚成了我们科技公司研发的项目运营管理工具。从这个工具的使用过程中,我们看到了过去十多年,我们想过但是想不透彻的原理,也有很多感触。
记得很多年前一位带我入行的老前辈说过“如果有人能把设计院奖金分到大家都满意了,他可以得诺贝尔奖。” 如果我们的研究真能得到诺贝尔奖,我希望是和平奖。
本文就以图示的方式,来为大家剖析设计院产值计算内在的逻辑和思路。
我们以我们自己设计公司正在运行的一个项目为例。


从这个界面我们能够看到项目的一些基本信息:

  • 合同额44万
  • 人力成本预算占比45%,所以人力成本预算是19.8万元
  • 目前已经收到合同款30万,所以回款进度是68.18%
  • 我们评估当前合同完成进度是80%,所以收入为35.2万元

(为啥收入是35.2万而不是30万?请参阅 究竟什么是设计项目的 “收入”? ——建筑师的财务视角之二

右边三个指标,是我们这一版Time-cost 推出的三个核心指标。

①小时产值


“产值”其实不是一个标准的财务词汇,但设计公司都在说,那么我们就用 “产值”来表达吧——这个词对应的财务术语应该是 “收入”。
我们常说,某某设计公司人均产值30万,50万。这说的产值实际上是年产值。我们企图用这个数值来描述设计公司的生产效率,例如,某某公司人均年产值80万!我们就觉得他们很牛逼。其实这是非常不准确的。例如两家公司都是人均年产值50万,A公司员工平均一年工作2000小时,而B公司员工平均一年工作3000小时,看起来人均产值都是50万,而A公司的生产效率比B公司要高出50%!
这就是为什么我们推出了 “小时产值”这个概念。

小时产值=项目收入/项目累计工时。

同时我们还在这个位置告诉用户,公司里所有激活项目中,小时产值最低和最高的各是多少,这个项目处于一个什么样的位置。
用这个数值很容易评估项目目前的运营状况。例如,我们知道这个项目的参与人,平均时薪在100元左右,而我们一般公司会给到30%的人力成本预算,这就意味着项目小时产值要保持在300以上,才能达到既定的利润率。

②外部经营风险系数


外部经营风险系数=合用完成进度/回款进度

这个数值实际上反映了项目经理的工作效果,这个系数大于1,就说明收款进度没有跟上合同进度。示例项目的外部经营风险系数是1.17,大于1,但还算是比较合适的范围,所以系统给出的评价是”正常”。这个图表上方给出应收账款,提醒项目经理还有52,000元需要找业主收回来。

③内部人力成本风险


内部人力成本风险系数=TC记录的人力成本/(收入*人力成本预算)

就是TC记录的人力成本跟预算提成比例算出来的数值之比。这个系数用来考察设计经理,也就是管理专业技术人员组织生产的人的工作效果。从这个项目来看,已近超出预算40%多,要么是设计经理用人效率太低,要么是业主折腾,导致人力成本用超。基于这样的数据,系统给出的评价是 “有风险”

我们这个界面往下拖动,可以看到更多的图表:


我们可以看到这个项目目前有43,946.30元的资产,其中应收账款52,000元,现金资产-8,053.7元。
接下来是利润表,可以清楚地看到收入,各项成本数据,以及利润额和利润率。12.48%的利润率,对设计公司而言是已经很低了。

我们再往下拉,就能看到每个设计师的人力成本


然后是项目整个运行周期内的现金余额图表
为了简化应用,我们假定用户的成本全部都及时支付了,直接用成本来替代现金流出。


可以看到显示当前现金余额是负数,这个在实际情况中是不可能的,一定是公司在这个项目投入了资金,让其不要触底——当然也很有可能是以员工底薪+提成制,来缓解了现金流问题。
在位置①和位置②两处,收到了项目款项,所以曲线往上移动。

下面是收入-回款表


正如前面概览所言,项目的当前回款滞后,出现了应收账款。而在12月14日之前,回款是多于收入的。情况不算是太糟糕。


最后是成本数据汇总图


这里可以看到整个项目运行过程中,每天的成本累计情况,以及趋势。

好了,项目当前情况剖析完成!
我们来看年底各路人马撕逼究竟在撕啥。

首先看两个风险系数。


在我们自己的设计公司,我们发现人力成本风险系数高企,经核实,发现是业主折腾引起,跟设计经理无关,所以同意设计经理提出的将人力成本预算提高的申请,将预算比例调高到60%。马上就能看到人力成本风险系数下降到了安全的范围。这里的意义在于告诉公司管理者,这个项目需要将人力成本发放比例提高到60%才能够让员工满意,如果公司觉得员工不满意也不会离职,那就所谓了。


如果有些设计公司不太在乎人力成本风险,可以不用追加预算(反正这些数据设计师也看不到)。剩下的问题就是外部经营风险系数也高了——简单,把项目合同完成进度调整到同回款进度一致就好。


你会发现经营风险一下就消除了,而人力成本风险加得更大。
这一对风险系数,在其余条件不变的情况下,就是一对跷跷板,此起彼伏。所以项目运营管理就像是走钢丝,需要精确掌握数据,才能找到最好的平衡点。




前面调低合同完成进度的实质,是将项目回款而不是收入作为员工薪酬评定的基础。
除了人力成本风险变高以外,利润也消失了


不过老板们也不用担心,只是成本高而已,(成本跟现金流出可不是一回事),至于是不是要支付那么多,老板们自己衡量了……
我们再回头来看成本累计图,之前我们看到人力成本风险系数是1.67,如果我们不认为员工离职的风险高,或者不在乎员工离职,我们认为这里风险系数是1,那么就是在人力成本发放到TC给出数值的60%即可(1/1.67=0.6).
由于人力成本占大头,为了简便,我们就用一条斜线来代替累积成本。


如果我们认为员工的收入只跟 “成果”有关,不管被业主折腾了多少次,都是那么多的薪水,那么我们会看到随着项目推进,时间流逝,员工投入时间,但合同进度停滞不前,这条斜线的斜率会越来越低。


知道设计院撕逼撕什么了吧?
人力成本本质上由预算比例决定,而不是由实际发生的额度决定。刚才我们说了大多数设计公司的逻辑:

  1. 收入=回款
  2. 员工成本由人力成本占收入的比例决定


这就导致员工收入由回款决定,只要公司没收回来钱,员工不管做多久,多少工作,公司都认为项目并没有推进,也就没有多出人力成本。时间拖得越长,员工越惨。
员工不管这么多逻辑,只是感觉累,收入少,离职了……
老板可能也意识不到,只是感觉 怎么招不到人啊?不是管理有问题,只是招不到人……
还是给个好玩的例子吧:
一个之前跟着我在设计院做方案的小伙子,能力还不错,实在受不了设计院的累,跳槽去了本地最大的开发商之一。真是千年媳妇熬成婆,现在开始去折磨当地几大设计院的设计师们。他抱怨说,某某院很难沟通啊,他们招了好多技校毕业生来画图,根本就不懂啊……

说回正题。刚才我们只是分析了一个项目,我们通过Time-cost的管理,把每个项目的实时数据都及时反映给了设计公司老板和管理者,如果有风险,在最显眼位置给大家提示,应该早就能够想办法应对,而不是在不知情的情况下,让所有风险聚集到每年这个时节集中爆发。
如果有这样的界面随时为你提供全局信息,及时应对,应该有多踏实。


也许,是时候开启量化管理之行了。
能不能在明年此时,告别慌张,来一次佛系年会?