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工时制还是提成制?

厉害了
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设计公司的分配方式,本质上来讲有两种,工时制和提成制。其区别在于计量基数,工时制是按照投入工作的时间作为核定员工薪酬的基数;而提成制,是将项目的某个经营指标作为核定员工薪酬的基数。
目前国内大多数建筑设计公司是以提成制作为薪酬基础的。我们就先来探讨提成制。


提成制和产值

实施提成制的设计公司一般都声称 “按照结果进行分配”。这里的 “结果”,大多数设计公司的管理者会用 “产值”来进行表述。我们对大量设计公司管理者进行过访谈,发现在定义 “产值”这个概念的时候,每家公司都有不同的方法。
“产值”不是一个标准的财务概念,设计公司管理者提到 “产值”的时候,所指定义有两种,分别相当于财务用词中的 “收入” 和 “现金流入”。


用 “收入” 作为提成基数

基本原理就是将项目在某个时间段内的收入乘以提成比例,作为员工薪酬。
例如项目A, 合同金额100万,设计公司根据合同细则,确认此时合同完成进度为50%,则可确认收入为50万。
100万*50%=50万
假定设计公司规定的提成比例为30%,那么这个项目的人力成本就是15万。
50万*30%=15万
这样操作的优点是简单明了,管理成本相对较小。
当然还有一个更明显的好处,公司永远不会亏损。
利润=收入-成本=收入-收入*提成比例-非人力成本=收入*(1-提成比例)-非人力成本
人力成本是设计项目中占比最大的成本了,既然成本是按照收入来核定的,一般情况下也不会把提成比例搞到60%或是以上,所以利润始终是正数。

但这样的方法里面隐含的问题有三处:

1 项目经理(接洽项目,签订与维护合同的角色)的工作成效会影响到设计师的薪酬

如果项目经理在合同谈判中取得高的溢价,按照公司确定的统一比例计算提成,会让参与项目的设计师搭便车。相对应的,如果项目经理把合同价格谈得很低,设计师也会被牵连。其结果是设计师会挑选项目。或者是设计公司通过一套非常复杂的系数,来对每个项目的提成比例进行调节。例如复杂系数,距离系数,复用率等等,操作起来非常麻烦。

2 将项目的人力成本分解到参与项目的成员时,没有可靠的依据

还是前面那个项目的例子,我们能够算到项目A的人力成本为15万,假定有5个设计师参与了这个项目,他们每个人应该如何确定成本,就只有靠管理者拍脑袋了。

3 设计师推诿

设计项目一直都存在着反复修改的问题。流传已久的段子里面有最终版,绝对最终版,打死不改版,打死不改版2,打死不改版3……
如果是设计师自己原因引起的返工,公司内部是可以通过改进管理等方法进行控制的;而外部原因引起的反复很难控制,例如甲方反复论证,举棋不定,规划局给错设计条件,政府领导换届了……
一个项目多改几版,设计师都会抱怨重重。原因很简单啊,设计师要养家糊口,项目按照提成制来算,时间拖得越长,设计师的实际月收入越低。


用 “现金流入” 作为提成基数

这样做的优点再明显不过了,除了项目不会亏损以外,对公司而言,连现金流也必然是正向的!
当然这种方法的副作用比用 “收入”作为基数还要明显。除了前面提到的三点之外,还多出一个问题:


项目经理的工作效果同设计师的工作效果被混为一谈


在这样的薪酬机制下,项目经理收款不力的后果,实际上由设计师来承担了。有人会说:项目经理没有收到钱,是因为设计师的设计成果没有得到甲方认可。
这个说法的逻辑本身就有问题,设计公司(项目经理)肯定是把设计成果交付给甲方之后才去向甲方收款,这意味着设计师的成果已经得到了设计公司认可(认可了才可能交付)。至于甲方认不认设计公司交付的成果,那就应该是项目经理或是设计公司来承担后果了。
如果这个逻辑不弄清楚,就会出现很奇怪的场景:
合同回款不理想,看起来像是设计师工作不努力的结果,设计公司通过让设计师加班的方式来解决回款不理想的问题。
目前建筑设计行业大量人才流失,员工过劳死等乱象,都跟这种不合适的薪酬方式有直接关联。南辕北辙,只会让问题更加严重。



工时制

工时制同提成制的本质不同在于员工薪酬跟 “产值”没有数量挂钩关系,只是跟员工投入工作的时间有关系。
月薪制,年薪制其实都是工时制的不同表现形式。
工时制的逻辑是,设计公司向员工购买劳动时间,设计公司去验证设计成果,将合格设计成果交付甲方,获取项目利润。设计师负责专心设计,设计公司(项目经理)负责项目经营。
大多数外企都用采用年薪-月薪制,其本质也是时薪制。例如凯达环球,他们的设计师每月获取固定薪酬,填报工时。有些新进员工,如果因为自己原因没把设计做好,导致加班,他们甚至是不愿意把加班时间填报工时——如果填报很多,公司就会发现你效率很低,下次裁员就裁你。在项目多的时候,凯达就会多招人,一旦项目收缩,他们也会果断裁员。被裁掉的员工也不会对公司有多大抱怨——每个月的薪水都及时发放了,还有相应赔偿。如果后面项目又多起来了,凯达会优先召回前员工。
相比之下在提成制的公司,一般还不太主动裁员。但你主动辞职试试看,没算清楚的提成有大概率会被迫充公。设计公司其实也很有道理:鬼知道这项目还会出什么幺蛾子,你走了,我们要找人来代替你啊。最好的策略就是为后面预留尽量多的预算,所以离职的人,只有被牺牲掉了。



Time-cost 兼容性

Time-cost 开发之初,基本理念就是用时间来核算项目的人力成本,进而发展到了项目全成本核算和监控的功能,我们称之为
项目运营数据管理专家——项目经营数据录入与分析,为项目经营和企业决策提供行动建议
很多订阅了Time-cost服务的公司,还不能在短期内从提成制转换到工时制,订阅Time-cost是为了用工时制的结果来矫正提成制的数据。
为了为用户提供更好的体验,在新发布的Time-cost v4.7.6 版本中,我们为项目添加了核算方法切换按钮,用户可以在工时制和提成制之间进行切换,对比两种方法的差异。
既然Time-cost 已经兼容提成制,对于新进用户而言,会变得更加简单——甚至不需要让员工填报工时,我们都能给出项目的经营数据。只需要一个管理者注册Time-cost账号,创建项目,就能对项目经营数据进行管理和监测。如果想要让数据更加准确,再把设计师添加进来进行填报。



工时制和提成制的数据对比

我们以一个正在运行的项目为例,考察下工时制和提成制的数据差异。
这种核算方式的开关可以在 项目页面的 运营设置界面进行切换:

在下面的图表中,都是两种核算方式的对照。上方的图片是工时制,下方的图片是提成制。

首先是项目概况

在工时制和提成制两种核算方法下,项目基本数据几乎完全一致。唯一区别在于人力成本风险系数。在工时制方式下,这个项目的内部人力成本风险系数为1.47,这意味着TC按照工时-小时成本的方式记录的人力成本已经超出了预算47%,非常值得警惕了。而这个数据在提成制的方式下,为1,也就是说人力成本跟预算完全一致——这是提成制的逻辑引起的,因为成本是根据收入来核算的,所以这个系数始终为1.

再往下看是资产负债和利润对比

重大区别有两点。

  1. 按照工时制,净现金流是负数,而提成制是正数——为了简化逻辑,我们将项目的现金流出等同于成本,也就是默认所有成本都及时支付了。
  2. 按照工时制,利润率为10.49%,而按照提成制,几乎是前者的3倍。这个项目由于规划局折腾,导致按照工时制核算时,人力成本超标。如果按照工时制核算,这个后果就由设计公司(投资人)来承担了,其直接表现形式是项目利润预期降低。如果按照提成制,可以清晰的看出,其后果由设计师承担了——其实规划局折腾,本来跟设计师没啥关系。


后面是成员成本详情

可以看到,按照提成制来核算,(同工时制核算相比)所有成员的收入都下降了很多。进一步验证了前面提到的,规划局折腾的后果被设计师背锅了。

再往下是现金流图表

正如前面所述,按照提成制来核算,现金流控制会好很多——原因很简单嘛,设计师的成本控制下来了。我们这里提成制的核算基础还是 “收入”,如果按照 “回款”来核算,二者差异会更加明显,公司内部矛盾也会更加激化。

再来看收入回款图表


两种核算方法是完全一致的。

最后是成本堆积图

还是由于人力成本的差异,可以看到按照提成制比工时制,总成本控制要好很多。当然这只是硬币的其中一面,而另一面可能就是不满情绪在队员中滋长。

以上项目的案例,是基于规划局折腾多次的情况。假如公司(项目经理)在某个项目谈判中取得了澳门威尼斯官网地位,获取了更高的溢价,在特定人力成本预算的条件下,有可能按照提成制的核算成本还会高出工时制——这就相当于项目经理的工作成效被设计师搭便车了。

任何方法都是双刃剑,Time-cost 新增的算法切换功能,为用户多个维度看待项目提供了便利。